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ガラス工芸 生徒作品展@元町・ブラフ18番館(Oct,14) 　2018 NEW !　
　※過年度作品展は左側カテゴリ＝「Art」クリックで表示
MusicArena Cuisine Dashboard(Apr,17) 　2018 Updated　

J.S.Bach: Sonatas for Vn&Cem@I.Faust,K.Bezuidenhout (Oct,13) 　CD　
Bach Unlimited@Lise de la Salle (Sep,13) 　CD　
Chopin: Preludes Op.28 Etc@Nino Gvetadze (Aug,30) 　SACD　
Tchaikovsky: P-Con#1@O.Scheps, Nieto/WDR SO Köln(Aug,23) 　CD　
Christiansen: Garden Party@Michala Petri(Aug,1) 　SACD　
Bohemia: Dvořák,Suk,Janáček@Tamsin Waley-Cohen(Jul,20) 　CD　
Sachiko Furuhata-Kersting Pf Recital@Bashamichi(Jul,11) 　RECITAL　
Schubert: Nacht & Träume@L.Equilbey/Insula O, accentus(Jul,3) 　CD　



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Aloha Table@大崎

昨日から富山に来ている。日記が滞っており、遅ればせながら先週木曜のランチョンの記録。

今週のメニューボード

本事業年度も間もなく上半期が終わる。前半の総括、そして2018年10月システム改正のリリースも間近なので少し忙しいのだが、付与された夏季休暇の行使期限が9月末ということもあり金曜から休んで富山の実家に来ている。さて、この日は定刻の11:30にオフィスを出て店に向かう。まだ客は殆どおらず厨房ではウィークリー・プレートの盛り付け準備が進んでいた。

プレミアム・ロコモコ

鉄板の定番。

タンドリーチキン

このメニューはおそらく初お目見え。店長に訊いたら、たぶん初めてで、少なくとも今年になってからは初めてだ、とのこと。なおタンドール窯の設備はなく一般的なグリルで焼いた由。

骨なしもも肉にスパイスを浸み込ませてじっくり焼いたもの。街のインド／ネパール料理店で出るビンダルゥ・ペースト味ではなく、クミンやコリアンダー主体の典型的カレー味だった。つまり、タマリンドやバイマックルというったビンダルゥの酸味はなく、いわばインドカリー・ソースを塗ったカレー味のグリル・チキンという感じ。これはこれで食欲をそそり美味しい。

お店データ

Aloha Table 大崎 （アロハテーブル）

東京都品川区北品川 5-5-15 大崎ブライトコア1F
電話：050-5589-6494
営業：月～金：11:30～15:00、17:00～23:00
　　　土日祝：11:00～22:00
定休：無休（ブライトコアの都合により休業あり）
最寄：JR、りんかい線 大崎5分

今日の一曲

ブロムシュテット／SFSOのシベリウス交響曲全集の4枚目の前半＝交響曲第4番イ短調Op.63だ。1楽章は低域弦が主役となる暗く重たい曲。

この頃のシベリウスは体調を崩し死を意識した時期だったようで絶望の淵を描いたと思われる深刻な主題が終始支配する。2楽章はスケルツォ相当だが割と穏健なパストラル調。だがどうしても寂寥感のある影がつきまとう。3楽章は静謐で思索的な楽想で、瞑想するような慎重な歩の運び。終楽章は逆に諧謔味あるスケルツォに近しい楽想。が、ベースをデモーニッシュで重い空気が支配する。ブロムシュテットは必要以上に深刻にならず淡々とリード。
(MusicArena 2006/8/16)


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Our lovely Fredy died

このところ衰えが来ていたが頑張って過ごしている姿を見ていただけにまさかとは思った。お別れは突然だった。

今まで私たちと仲良く過ごしてくれてありがとう。悲しいけれど、いずれ訪れる日が今日だったということだよね。安らかに眠ってね。私たちも早晩そっちに行くよ。また遊ぼうね・・。

＃暫く立ち直れないかもしれない・・。


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ゆう活

7月からいわゆる「ゆう活」が始まった。それを機に雇用と人事給与制度について考えるところがあり、通勤時間を利用してfacebookに毎日綴ってきた。SNSだとすぐに霧散してしまうので、これらの文章を連結してBlogに残すことにした。
（長文注意）

1. ゆう活

雨の7月スタート。鬱陶しい空だ。
省庁では今日から朝方勤務を試行するという。仕事を早く切り上げて夕方の時間をプライベートやコミュニケーションに活用してほしいとの願いを込めた命名という。私の勤務先では先週から朝方シフトになり、8:30出勤、17:15定時となっている。30分繰り上がったことで電車の混雑は少し楽だったが今日から役人が早くなることで普段通りの混みよう。人間は起床してから13時間までが頭脳活発だと言われ、朝方の思考と仕事の能率は良好とされることを根拠としているそうだ。だからといって起きるのが早くなるだけで、効率の良い時間数は変わらない。

2. 人口オーナス期

昨日から始まった「ゆう活」に関係する話し。少子高齢化に関し、人口オーナス期という考え方がある。以下、webから引用:

「人口オーナス期」とは、少子高齢化が進み、人口構成上、生産年齢人口（15歳以上65歳未満）に対するそれ以外の従属人口（年少人口と老年人口の合計）の割合が高まる時期のことをいいます。オーナス（onus）とは、英語で「重荷、負担」の意味。この時期は、生産年齢人口の急減と高齢人口の急増が同時に進行し、人口構成の変化が経済発展にとって重荷になることから人口オーナス期と呼ばれます。一方、これとは逆に、従属人口の比率が低下する局面を、その変化が経済にプラスに働くことから「人口ボーナス期」と言います。

3. 少子高齢化

人口ボーナス期には働き手である若者たちがいっぱいいて老人が少ないので国の総生産量が多く、企業は利益の多くを内部留保に回すことができる。大雑把に言うと戦後の日本の高度経済成長期が人口ボーナス期の端的な例だ。その後、出生率が低下し若者が減り、相対的に老齢人口が増すと一人の働き手が背負う老人の数が多くなって社会負担は重くなる。これが人口オーナス期の始まりだ。現在の日本がそうであり、一人っ子政策をとった中国もそろそろ人口オーナス期に差し掛かる。勿論、先行した欧州各国は既に人口オーナス期にある。

4. 労働力

人口ボーナス期には求職者が多く、企業は優秀な若者を厳選採用した。優秀とは、与えられた命令を文句言わず真面目に実行することである。金太郎飴のように画一的な彼らに過重労働を強い、大量生産で多くの利益を得て企業は拡大再生産を続け、今日への礎を築いた。若者が減り続ける人口オーナス期には人手不足が慢性化するため、企業は必要人員が確保できず、従って求職者は引く手あまたとなる。いわゆる売り手市場となるわけだ。個性豊かな若者たちが疲弊した企業に入り多様な才能を発揮することが期待される。というのも、低成長低消費時代には画一性はもはや重要なファクターではないから。

5. 少子化

少子化の原因は様々な因子が複合している。人口オーナス期がその直接の原因ではなく、人口オーナス期になったのは少子化が招いた一つの事象である。人口ボーナス期において社会構造が成熟すると産業やその技術分野も高度化し、ハイスキル人材が求められるようになり、従って大卒が普通といった高学歴化が進展する。みんな大学までやるので教育コストが高騰し、子供は経済的には絞る傾向へと進む。また日本の場合、子供の親離れ年齢が上昇（＝パラサイトシングルが増加）、晩婚化、不婚化（＝草食男子＝結婚そのものを忌避するカルチャー）も子供出生を妨げる原因に。当たり前だが、出生率は2.0を切ると少子化が進展し、人口オーナス期が到来するのは今まで申し上げてきたとおり。

実は、少子化の一つの原因とされる面白い因果関係が分かってきている。人口ボーナス期のサラリーマンの働き方とその家の子供の数には相関性があったそうだ。長年にわたり残業時間が物凄い男性の子供の数は概して少なくて2人未満の率が高いとのこと。要はワークライフバランスが崩れた男性の家庭は少子化傾向が強い。つまり残業を減らせば少子化がある程度防止できるのでは、というお話。ビッグデータってのは妙に面白い結論を導くものだ。ということで、国全体の残業を抑止すれば出生率が増加に転じるかもしれないのだ。政府がしゃかりきになって残業を減らそうとしているのにはそんなこんなの裏があったということらしい。

6. 企業の収益

高度経済成長期の企業は一次産業を主軸に大量生産大量消費により収益を上げてきた。低成長時代になった現在ではどうだろうか。生産の中心は人件費の安い開発途上国に移り、我々はどうやって儲けを確保すべきなのか。ひとことで言うと、全く新しいビジネスモデルを開発して軌道に乗せる事を繰り返して行くということに尽きる。労働集約型から頭脳集約型へのシフトが必要とされているといえようか。一方、働き手は慢性的に不足がちなので、現用の社員に少しでも長く有効に働いてもらうしか方法はない。また働き手の多くは老親の介護や子育てのためフルタイムでの勤務が困難になりつつある。人口ボーナス期には女性社員が妊娠すれば退職させ新しい社員を採用すれば事足りたが、現在ではそんなもったいないことはできない。人を育てるパワーは膨大なので人材の無駄遣いで企業体力を削ぐことはこの時代にはそぐわない。

7. ダイバーシティ

お台場にできた大型商業施設のことではない。直訳すると多様性。古くから欧米で唱えられてきた多様な人材活用に関する考え方のことだ。元々は社会的マイノリティーを分け隔てることなく広く登用して行こうというムーブメントだった。その後、性別や年齢、人種、主義思想、働き方、価値観等の差別をなくして幅広く人材活用する動きを言うようになった。最近になって日本でもダイバーシティが叫ばれるようになり、大手企業ではダイバーシティ推進室なる部署ができたりしている。日本では女性登用の推進、あるいは残業カット促進と思われている節があるが、ちょっと違う。子育てや老親介護などの制約があっても雇用条件が不利にならないようにして多様な価値観を引き出そうという狙いだ。

8. 年功序列

人口ボーナス期の日本においては独自の給与体系が構築された。主に本社機構の総合職、事務、企画職においては本人の働きや貢献度はさて置き、年齢と勤続年数により基本給を定めるというもの。極論すれば本人の仕事の出来不出来に拘らず歳が行くにつれて給与は漸増するという仕組みだ。より働いた人がより多くの給与を得るという実力給の考え方には相反する。総合職の仕事の出来栄えを客観的かつ公平に評価することは難しい。一方、生産現場で働く労働者の出来不出来を評価することはたやすく、それは生産性や出来高が誰の目にも明らかだから。そういったこともあってか、年功賃金がずっと維持されてきた。一般に若者ほど仕事量は多く企業への貢献度は高いといえるが若い頃の給与は低めに抑えられる。高齢になると生産性が落ちて貢献度も低いものとなるが給与はずっと高い。これは一見すると矛盾しているようだが、人口ボーナス期にはある種の合理性が成り立っていた。この仕組みは貯金、あるいは年金の考え方に似ていて、給与支払いの繰り延べに近いものがある。若いうちによく働いて会社に貯金し、歳とって働きが落ちてきたら徐々に残高を取り崩して行くという考え方だ。人口ボーナス期の若者は多く、年輩は相対的には少ないので会社には貯金がいっぱい貯まる。多くの企業はこの目に見えない内部留保を投資に回して拡大再生産に繋げ、莫大な利益を上げてきた。

ところが、人口オーナス期に入ると若者と年輩の構成比が逆転し、会社には貯金が溜まらないのに支出だけが増えていくし働きの落ちた高齢社員が多くなるので会社業績も落ちていく。そこで企業側が持ち出すのは職務給与制度を代表とする実力給の仕組みだ。耳に聞こえは良いが、実のところお荷物になっている高給の高齢社員の切り捨て、あるいは賃下げなのだ。つまり年輩社員から見たら若い頃の貯金が帳消し、召し上げになるということ。要するに若い頃には薄給で馬車馬のように働かされ、歳とったらはいサヨウナラ、というわけだ。一方、若者は少ないので会社は多少色を付けた給与を支給しても腹は痛まないし、売り手市場においては高給が目玉となって若者を集めやすく人気も上昇。良いことずくめなのだ。

9. 残業

年功序列制においては若い頃に給与を低く抑えるので、ライフステージでお金が掛かる時期、例えば結婚して子供ができて学齢に達した辺りでは生活が苦しくなる。そこで残業をして生活費の足しにするという風習が根づく。いわゆる生活残業だ。企業側としても、高度経済成長期だと仕事はいくらでもあって長時間勤務してくれれば生産高が増えて好都合だったわけだ。安い労働単価でたくさん働くことは高性能で高効率な機械を長時間稼働させるのと等しく、会社の儲けに直結したので、会社側にも残業させる大義名分があったし、忠誠心を醸成する手段として陰から奨励したきらいがあった。

ところが、人口オーナス期に入って低成長時代になると企業に求められる商品やサービスの質が変化する。前述した通り大量生産の拠点は途上国へと移り、ただ単にたくさん作りたくさん売りたくさん消費させるというビジネスモデルでは儲けられなくなった。ところが、給与制度が古いまま、また古いしきたりのままだと、たいして仕事もないくせにダラダラと引き延ばして残業したがるという本末顛倒の状況に陥る。つまりわざと生産性を落として働くのである。こんな事を続けていると企業は人件費倒れとなってしまう。そこで、企業は成果給、役割給といった実力給、ワークライフバランス、ダイバーシティといったツールを持ち出して残業を抑制しようとする。

10. 年俸制

外資系企業を含め、日本国内で完全な年俸制を採用している企業は殆どない。しかし、日本の会社であっても管理職になったら残業がつかなくなるのは普通だろう。大規模な会社においては、普通は課長になったら労働組合員ではなくなる。それは仕事の質が変わり、時間労働を生業としないマネジメントという役割を果たす事を期待されるようになるからで、マネジメントは一日何時間やったから幾ら、という値付けがされる職種ではないから。極端な話、一日一時間だけ働いてマネジメントが行き届いているなら期待役割としては及第で、一日12時間働いても組織統率が立ち行かなければ落第なのだ。そういった点においては管理職はほぼ年俸制と言ってよい。

一方、欧米における労使の考え方はシンプルだ。クラリカルワーカーは担当職種の時間単価の相場がほぼ決まっていて、労働時間を掛けた額が淡々と支給されるだけだ。その点は日本の派遣労働の市場と類似している。労働時間はあらかじめ定められており、能率の悪い人はオーバータイマー、つまり残業しないと所定の仕事量がこなせない人と見做される。マネジメントあるいはテクニカルなスタッフは日本の管理職と同じで、従事した時間による給与支給という概念はないし、多くの場合、拘束時間も定めていないので、勤務形態も様々だ。一カ月も出社せずバカンスに出掛けるということも稀ではない。要は、ある金額でマネジメントという仕事を会社から請け負う契約を個々に結んでいるということだ。つまりこれが年俸制。

11. 職能給と職務給

よく似た名称だが、両者はまるで違う。職能給とは日本の大部分の企業が採用している給与制度のことであり、要するに年功給のこと。職能とは職務を遂行するための能力のことで、その能力を推し量る係数の大部分は勤続年数が占める。勤続年数が長ければより難しい職務を全うする能力が高いだろうと見做すわけだ。一方の職務給とは、ほぼ年俸制と言い換えてよい制度であり、仕事の種類ごとに単価が決まっているという仕組みだ。派遣社員などの非正規労働者の大部分がこの仕組みに乗っているといってよい。職能給は勤続年数が増すにつれ基本給が上がる、つまり人に値札が付いているのに対し、職務給は仕事に値札が付いているので同じ仕事に従事している限り基本給は変わらない。

多くの日本企業では職能給で将来保証される一部分の社員を除き、職務給、即ち非正規労働者を積極導入してきた。換言すれば、社員全員に職能給を当てはめることか困難になったので正規雇用を減らし続けてきたと言えるのだ。

こういった背景があって、雇用側のいわゆる財界はこの状態を維持して行くつもりだが、政府は世論に阿る格好で正規雇用化を促進する振りをしている。前述の通り、人口ボーナス期で高度経済成長しているときには合理的だった職能給は人口オーナス期の現在では成り立たない。もし非正規労働者を全て正規雇用に切り替えたら人件費倒れとなり多くの企業はもたない。

12. どちらが良いのか - 1

職能給と職務給、すなわち年功給と実力給だが、どちらが良いのか？ 考え方によって様々だろうが、こと日本にあっては、正規雇用における職務給はなかなか根付かない。長く勤めるというロイヤリティーが古くから定着した価値観だからか、また、浮き沈みがある中である種の保険機能が備わった年功序列が安心要素となって支持されるのかははっきりわからないが。また、特別な事象が起きない限り年々給与が上がることは働く事へのモチベーションになっているのは間違いないところだろう。だが、明らかに高度な仕事を立派に完遂するハイパフォーマーから見れば不公平感があったり未来へのステップアップの構図が描けず不満の残る仕組みかもしれない。ある企業の本社スタッフに職務給制度を入れようとした経験から言えるのは、とにかく激しい抵抗に遭うということ。反対理由の第一は、生涯賃金が下がってしまう可能性に対してだった。次に来たのが職務評価の公平性の観点で、自分が従事している仕事の値付けが不当に低いというもの。キーパンチャーやファイリング、コピー取りといった庶務系の仕事の値付けは割と客観性があるのだが、本社スタッフの企画や管理職制に対する納得性のある値付けというのが思いのほか難しい。

13. どちらが良いのか - 2

職務給を採用した内勤組織がその後どうなったか、だが、職務評価の見直しを頻繁に行うことが余儀なくされた。特に難しかったのは中間管理職以上の職務の値付けで、ファイリングやパソコンといった単純な業務ではなくて複数の単位業務が入り組んでいるため、評価者の尺度のブレや主観が入り易く、人による差がかなり生じたからだ。同じ様な仕事をしている同年代の社員でも単価が5割ほど違うというケースも散見された。セクション間での格差も問題となった。ある部門長は自部門に対する評価を意図的に高めに設定し、それが他部門からの攻撃材料とされ、職務再評価が繰り返されたりした。組織全体としては人件費の総額はアップしたが幸福感を得た人は多いとは言えない状況で、なんとなくギクシャクした雰囲気が充満した。まるで隣の人の財布の中を覗き見する様な疑心暗鬼な社員のモチベーションは決して高いとは言えなかった。一方、対外的な給与水準は上がり、中途の求職者は明らかに増えた。人材バンクがそこに目を付けて多くの転職者を呼び込み、その評判が知れ渡ると益々応募者数が増すという循環を生んだ。

14. ジョブホッパーズ

業界内では後発だったその会社は職務給制度を導入したことで高給を出す会社と認知されるようになった。優秀な中途入社者が続々入り、古くから組織に貢献した古参社員たちがかなり辞めた。人の入れ替えによって組織は活性化したように見られたが内状はちょっと違った、比較的年齢の高い古参社員は年功のため相応の給与を得ていたが、職務評価により大部分は年収を下げる事となった。業界他社で実績を積んだ中途の人達は確かに優秀ではあった。経営者は、敢えて耳に痛い事を指摘して言う事を素直に聞かない古参社員よりも、若くて素直、仕事の早い中途入社者を好む傾向にあった。お金さえ出せば優秀で若い社員がいくらでも採用できるとの幻想を見ていた節があったのだ。中途入社者の多くは長続きしなかった。会社が嫌だとか仕事が合わないという事ではなく、数年経過後に更に高い役職と給与を求めて転職していったのだ。勿論、現在も残って活躍している人もいるのだが。会社としてみれば古参の高給取りで働きの落ちた人を排除する事に成功し、新たに若くて柔軟かつ優秀な社員を獲得できたかに見えたが、業界から見ると格好の踏み台とみなされ、ポジションとサラリーを上げるために頻繁に転職を繰り返す人、すなわちジョブホッパーズの温床となっていた。古参の抜けた組織、また頻繁にマネージャーが交代する組織はその後徐々に問題を引き起こす事になる。長い経験に裏打ちされた人には文書化されないノウハウがあって、知らず識らずのうちにその知識と経験に頼った運営がされていたという事に後になって気が付いた。永年に渡り蓄積されたノウハウや勘所などが伝承されない組織では仕事の質が明らかに落ちる。これらのアンドキュメンテッドなナレッジ、スキルはお金では買えないのである。

15. 落ち着きどころ

色々と見ていくと日本企業の本社スタッフに職務給制度を導入するのはなかなか難しいという事が分かった。社員がどういった観点で会社へのロイヤリティーを感じ、頑張って成果を発揮し、そして長く貢献していこうと考えるかは様々だが、ひとつ見えているのは、短期的な成果だけで個人業績を評価するのではなく、寧ろ調子の良くない時期であっても堪えて雇用を続けてくれる安定性には恩義を感じるようで、そういった点においては年功序列は受け入れやすい、また会社側としても運用しやすい仕組みなのだ。このような様々な要素が複合してか、日本国内では職能給をベースとし、多少の業績傾斜を付けた人事制度がいまだに主流というのが現状だ。会社側に残る問題は、漸増性の人件費の圧縮だが、これについては前述した通り、非正規労働者の積極導入でなんとか凌いでいるというところ。

政府が進めようとしている正規雇用率の向上策は、企業業績を維持しながら内需を拡大し国内産業の基礎体力向上を目指すアベノミクスとは相容れない。そこで目に見えにくい巨額な人件費ファンドである超過勤務手当に目を付けた。原理的には生産性を一、二割上げれば超過勤務せずとも同じ仕事量を同じ品質でこなすことが可能で、それが実現できたなら浮いたファンドを正規雇用率改善に回すことが可能となる。もちろん、正規雇用に切り替えられた人が再び年功序列制へ組み込まれることはなく、勤務時間条件付き、あるいは勤務地域制限付きの正社員なる職階を作り、職務給で受け入れるのだ。

ここまで長時間を割いて労働環境の背景にある事情や仕組みを書いてきた。今後、身近なところでワークライフバランス、ダイバーシティ、ゆう活などというキーワードを耳にしたならば、裏にはこういった大人の事情があることを思い返していただきたい。

(了)



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♪ よい音楽を聴きましょう　♫

ページビュー

このミュージック・アリーナには2008年9月29日に左サイドバーにアクセス・カウンタを設置した。それが、昨日の未明あたりにユニークアクセス＝70万回を記録したようだ。ページ・ビューの中でもユニークアクセスは、同じ日に同じ読者のかたが何度訪れられても1回としかカウントされない。つまり、毎日見てくださっている固定客数をあらわしている数値。

これは、ひとえにご覧の読者の方々のお蔭であり、こんな独断的かつ不勉強で退屈な日記風の音楽（あるいはラーメン？）blogにお越しいただき、感謝に堪えない。本当にありがたいことである。

今後も可能な限り更新頻度を上げて皆様に有用な情報を提供できるよう精進していく所存。
感謝感激！

primex64@musicarena 拝



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LED電球

家電の話が続く。我が家を新築したのは10年ちょっと前となる。その頃には実用化してきていた電球型蛍光灯を家の中でも使用頻度の高い場所に付けていたのであるが、それらも寿命を迎えつつあり、点滅を繰り返すものも出来てきたし、無論、点滅まで行かないまでも光量が明らかに減少したものもあって、この際、LED電球に取り替えることとした。
LED電球が環境に良いことはわかってはいるが、まだまだ高価であり、得られるルーメン数に比して消費電力が殆ど同じ電球型蛍光灯の優位さには全然かなわないのが実情。

そして、白熱電球の安価さには改めて驚いてしまうのだが、ヨドバシのポイントがそれなりに溜まっていたので将来を見越してLED化することとした。

今までLED化を躊躇っていたのは価格の他に光の指向性の問題があった。LEDで作った電球はどうしても指向性が強くて直下の照度は高いが周辺部は暗いという問題があった。

ところがここへ来てこれらの弱点を補った全方位性を備えた製品があちこちから発売されるようになり、我が家でもようやく選べるようになってきたというわけだ。
今回は即効力が要求される（＝スイッチオンで最初から明るく光って欲しい）玄関ホールの100ワット白熱灯、階段ホールの40ワット白熱灯、浴室の白熱40ワット相当電球型蛍光灯、そしてダイニングの白熱40ワット相当電球型蛍光灯×2をLED化することに。

玄関ホールのボール型電球はシャープの700ルーメン（白熱60ワット相当 DL-DG72L(LDG10L-G)）に、階段ホールと浴室はパナソニックの640ルーメン（白熱50ワット相当　LDA11L-G）に交換。
そして今回の目玉はダイニングの2球式灯具に使うYAZAWAの330ルーメン（白熱30ワット弱相当　LDA6L-G）×2で、これは、東芝のネオボールZ（EFG8EL 白熱40ワット相当の電球型蛍光灯）のリプレースにあてたもの。このYAZAWAのLDA6L-Gは、全方位照射型でヒートシンクも殆ど見えず、従来の白熱電球と殆ど同じフォルムをしているし、LED電球色の光にありがちな不自然な色に比べて赤すぎず黄色すぎずで、白熱灯に非常に近い風合いなのだ。
このYAZAWAの製品は非常に気に入った。また、やはり電球型蛍光灯はかなり弱っていたと見られ、どのランプも公称ルーメン数を少し落としたにもかかわらずとても明るくなった。

勿論、シャープの電球もパナの電球も全方位的に光るので違和感なく我が家に溶け込んでいる。





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扇風機 - Dyson Air Multiplier AM02

これからの暑いシーズンに備えて扇風機を買った。去年は出遅れて全く何も買えなかったため今年は抜かりなく初動した。買ったのは、Dyson Air Multiplier AM02 Tower Fan （ダイソン　エア・マルチプライヤー　AM02 タワーファン）という製品だ。

この製品、羽根が無いので扇風機とは呼べないかも知れないが、まぁ分野としては扇風機に違いはない。動作原理に関してはあちこちに掲載されているので割愛する（＝ラム・ジェットエンジンのような原理＝翼の内外の減圧比を利用して位相の揃った空気を増幅的な動作で噴射するというもの）。
Air Mulltiplierにはいくつかの製品バリエーションがあるが、その中では最も風量が多いが設置のためのフットプリントが最も狭くて済むタイプであるAM02をチョイスした。写真はCS7.2の前に設置している図だが、こんなところに設置して首振りしても勿論邪魔にはならず、音出ししてもプロペラが無いので風切り音でノイズが混ざることもない。

IRによるリモコンが付属しており、遠方からのオン／オフ、風量の切り替え、首振りが制御可能だ。そしてリモコンを使わない時には本体の上部へマグネットで張り付けておくことが出来て便利だ。
使ってみた感想だが、これは優れものだ。操作の容易性やメンテナンス性は言うに及ばず、風の性質が従来の扇風機とはまるで違うのだ。そう、風がコヒーレントなのだ。従来の扇風機の風には位相の進み遅れによる歪成分がたくさん含まれており、風にあたっていると冷却効果があるはあるが「あたり疲れ」するのである。
しかし、AM02の風は位相の揃ったコヒーレントなビームがそのまま大きな塊を形成して部屋の空気を静かに全体的に動かしているという感じなので「あたり疲れ」感は全くなく、非常に弱い風量で常時つけておいても全く違和感がなくとても快適なのだ。しかも、かなり遠方まで勢いが衰えずに風のビームが飛ぶのだ。
この製品、ティールなどのコヒーレント・ソース・スピーカーの動作フィーリングにとても良く似ているのだ。

気に入った。もう手放せない。これでエアコンへの過度な依存を減らし、健康面でも電気料金的にも合理的な夏を過ごしたいものである。



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門扉のオートクローザ

家を建ててから10年以上経過したが、その間ずっと不満だった門扉の開閉につき改善しようと重い腰を上げた。通常、門扉の錠前は打掛錠となっていて、ハンドルをゆるゆる回すと裏側のレバーが開閉して扉をフリー状態にしたりロック状態にしたりするだけの簡易な仕掛けだ。しかし、我が家の門扉はタッチ錠といって、外側からはレバーを押す／内側からはレバーを引くと解錠され、そのまま扉を閉めると自動的に止錠されるという仕掛けだ。

タッチ錠は開閉が簡単で便利なのであるが、実は欠点もあって困ったものだ。どういうことかというと解錠／止錠のメカニズムが門扉の中に組み込まれており、これが割とデリケートで、衝撃によって中のギヤやロックレバー、スプリング等のパーツが外れてしまって扉が開かなくなったりするのだ。特に、風強時に郵便配達人や宅配業者が門扉を開け放している隙に風に煽られて扉がバタンと強く閉まるとかなりの確率で壊れてしまう。そのたびごとに門扉のタッチメカニズムを分解し、パーツを嵌め直し、グリスを吹き付けてから組み立て直すということを繰り返していたのだ。

我々家族や永年に渡り当地区を担当している郵便配達／宅配のドライバー達はこの不具合に気がついているので我が家の門扉は細心の注意を払って開閉している。そして強風時にはバタンと閉まらないよう、開扉して敷地に入ってから間髪空けずにちゃんと閉扉し、そして帰りにも開扉して敷地から出てからちゃんと閉扉する、という基本動作を励行しているのだ。ところが、4月の定期異動で新人がやってくるこのシーズンには、癖を知らないためにバタン！と閉める事件が多発し、そのたびごとに門扉のタッチメカニズムはしょっちゅう壊れる。

ということで、この不具合を解消しようと色々とネットで調べ始めたところ、オートクローザという装置があることが分かった。これは、通常の玄関扉などに使われているドアクローザと原理的には似ていて、開扉した後、ダンパーの働きによって自動的にゆっくりと閉扉させるという製品だ。しかし、10年以上前の古い門扉に装着できるオートクローザ部品があるのかないのか、ネット上の情報は割と希釈だった。

ググっていたら門扉のオートクローザに言及した個人ブログを発見。こちらはプロのサッシ屋さんのようで、コメント欄にて質問したら親切にも色々とアドバイスを頂戴した。そのアドバイスを踏まえ近所の工務店でエクステリアを扱っているところ等に問い合わせたが、面倒くさいのか取扱はしないとのことで、更にネットをあたることとした。ググって上位に出てくる業者のうち数社に問い合わせたが、古いのを壊して全部撤去し新品の門扉をあらためて施工するならオートクローザ仕様で取り付けてやっても良い、などと割に冷淡な反応であって、これにはめげた。しかし、数社目にして誠実でとても親切な千葉のエクスハンズという会社に巡り会った。
門扉の写真を敷地側から撮影して送ってくれればメーカーや取付可能なオートクローザ部品の種別を割り出すという。スマホで写真を撮影して送ったところすぐに返事があって、我が家の門扉は三協アルミ（現・三協立山アルミ）の形材門扉、カムフィ15型という製品ということが判明、オートクローザ部品も現行製品として存在し、型番はATCMK・Rというところまでわかった。
同時に見積書をPDFで送ってもらい、価格も納得だったので、早速オートクローザ部品と、これを扉に取り付けるためのアルミの裏板セットを注文した。なお、エクスハンズは大手宅配業者を使わない独自の配送システムを構築していて送料は取らないし、製品自体の価格も標準の半額以下と非常にリーズナブルだ。
ある晴れた土曜の午前、オートクローザ部品が到着した。これを取付に掛かるのであるが、まずその前に製品の箱を開けて施工要領書（取付仕様と加工方案の説明書）を熟読する。取付自体はそんなに難しくなく、ドライバーが一本あれば誰でもたやすく施工可能だろう。扉を柱から外し、扉側も柱側も下側に既に取り付けられている通常の吊り具（蝶番）を取り去る。
柱側には専用の軸受け具、そして扉側にオートクローザ本体を取付け、再度扉を吊り込む。その後はクローズ動作のテンション（圧力）調整とクローズ動作にかかる速度（時間）調整を行って終わりとなる。テンションは専用の工具を用いて内蔵スプリングを張る力を調整したうえで固定し、速度は軸に内蔵されたダイヤルをマイナスドライバーで廻すことにより調整する。
テンションが弱いとクローズ動作中に扉が止まってしまうし、強いと扉を押し開ける時に抗力が強すぎて難儀する。また、速度が速いと扉をすり抜ける前に閉まってしまい人を挟んでしまう。だいたい80度角くらいに開いてから完全に閉まるまでの時間を5～6秒に設定すると塩梅がよいと施工要領書に書いてあったのでそれに従って調整した。

スプリングとオイルダンパーによる開閉動作はとても快調であり、そして、クローズ動作中に強風が吹いても一定速度を保とうとするメカニカル・サーボが働くため、従前のようにバタン！と野放図に閉まることはなくなった。


株式会社　エクスハンズ

〒283-0103
千葉県山武郡九十九里町 田中荒生935
電話：　0475-76-9911
営業：　月曜日～金曜日（9時～17時）

設立：　平成22年1月7日
代表：　田中勝久 さま
Email： coenz5002@bg.wakwak.com




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東京メトロ7000系@妙蓮寺駅

これは小雨が降るある土曜日の話。いよいよ「その日」が近付いていると実感した時だった。

私が毎日使っている東急東横線は、大正年間にその端を発する首都圏の歴史ある私鉄路線の一つだ。東京オリンピックの直後、首都圏の私鉄各線と地下鉄、そして国鉄などは利害の相反は少しはあったにせよ大同団結して相直（相互直通）運転に乗り出す。東横線の事情でいえば地下鉄2号線、その後の正式名称＝日比谷線との相直は古典的な例だ。なお、日比谷線は開業の序列では3番目なのだが、都市計画上は2番目に策定された路線ゆえ2号線とされている。蛇足だが、日比谷線の車両系列が3000系（既に廃車）、03系とされていることから分かる通り、営団地下鉄（現・東京メトロ）としては開業順序に従った路線認識番号としたようだ。

閑話休題。東横線・みなとみらい線は、来年春頃に地下の新しい渋谷駅を介して東京メトロ副都心線と直結される。

その結果、副都心線を経由し、メトロ車だけでなく副都心線の北側＝池袋と相直する東武、西武の車両も東横線に流入することとなる。写真は、東急東横線・妙蓮寺駅に停車する試運転中の東京メトロ7000系電車。この系列は1974年に配備が始まった非常に古い車両系列であり、車体更新を何度も繰り返してはいるものの古色蒼然としたデザインは頽廃感を否めないし、内外装の劣化は隠せないところだ。もともと7000系は、副都心線よりも早い開業を果たした有楽町線に増配備を繰り返してきた車であり、この写真の編成は茶帯をまとっていることから、8両への短編成化工事を経て有楽町線から転籍してきた車だろう。
この相直運転には賛否があって、東横沿線でもひときわ上流意識の高い田園調布、日吉あたりの住民からは西武や東武との相直運転への反対運動も惹起されている。その気持ちは十分に分かるし、私もこれ以上の混雑は嫌なので出来ることなら相直は避けて欲しいと思っている。一方の東武・西武側では、この相直への歓迎ムードは高まりを見せており、観光路線としての東横線／みなとみらい線を経由して横浜・元町・中華街方面へと接合されることへの期待は高まっているそうで、事実、接続予定の池袋北側から埼玉にかけての周辺地域での路線価が少々上昇しているとのニュースも聞こえている。

この辺りの事情と話題は鉄道マニアの間では喧しいようで、相直を控えた他社線車両が繰り返し試験運転する姿を撮影しようという好事家（＝撮り鉄というらしい）が大挙して訪れ、絶好の撮影ポイントの一つである妙蓮3号踏切周辺ではデジタル一眼レフカメラをこれら試験運転車両に一斉に向けている光景が常態化しつつある。この写真を偶然に撮った時にも妙蓮寺駅の渋谷方ホーム上には普及型一眼レフカメラに小口径望遠ズームレンズ＋小型国産三脚を装着した傍若無人なマニアたちが大挙して陣取っていて、一般の乗降客が眉を顰める場面も。もう少しTPOを弁えれば良いものを・・。

土曜・休日ダイヤの合間を縫って相直で乗り入れ予定の各社車両編成を東横／みなとみらいへ回送し、東横線／みなとみらい線の各駅プラットフォームへの停発車を繰り返すことで、東急ATCの動作確認および車両限界から来る干渉の有無を確認しているのであろう。

※現在のところ代官山～新・渋谷駅間は工事中であり、副都心線から東横線へは直通できない。東京メトロ・市ヶ谷駅構内には有楽町線／南北線を相互にスイッチバックで往来させる渡り線が敷設されており、車両検査のために千代田線の綾瀬検車区へと回送する時などに用いられているが、恐らくこの渡り線を経由して副都心線車両や東武車、西武車を東急側へ入れているものと思われる。



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もとまちユニオン@元町

こちらは横浜、いや神奈川を代表する高級スーパーのブランドであり、地元の人間であればこの名を知らないものはないだろう。歴史も古くて、創業は1958年というから半世紀は経っている。前日の業務スーパーとはまるで異なる沿革を持ったステータス性が極めて高いブランドで、このユニオンの深緑色のロゴをあしらったバッグを片手に出歩く地元民はとても多く、やはり地元で愛されていることを如実に示している。

そのユニオンの元町本店が暫く改装中で仮店舗営業をしていたのであるが、このたび落成したというので買い物がてら行ってきた。ちょっと驚いたのは、いつの間にかこのユニオンの経営権が京浜急行電鉄に渡っていたこと。京急には既に京急百貨店も京急ストアもあって、今更ながらユニオンを傘下に収めたのはどういった腹積もりがあったのであろうか。

ユニオンは今やユニオネックスという経営母体が持つ一つのブランドなのであるが、そこのWebページにあるユニオンの歴史は以下の通り：

「もとまちユニオン」は海外から輸入食材が入り始めた１９５０年代、シップチャンドラー(船舶納入業)「ユニオン・トレーディング商会」として、日本に来航する外国船への積荷納入会社としてスタートした。
流通業としてのスタートは１９５８年（昭和３３年）、当初は外国人向けスーパーとして横浜元町(現在のもとまちユニオン本店)に開業した。その品揃えは多彩で、シップチャンドラーとしての経験を生かし、海外から質のよい商品を仕入れると同時に、来店する外国人客の要望に応じて当時日本には無かった商品も次々と仕入れて行きました。例えば、野菜でいえばズッキーニ、マッシュルーム、お菓子でいえばチョコレート、調味料のマヨネーズやスパイス、酒類（ウイスキーやバーボン）の銘柄の数々・・・。それらは当時、ユニオンでしか手に入らない品々で、その評判が広まり次第に日本人客もそれらを買っていくようになりました。
また当時から、シンプルで色づかいのよいデザインのバックを持って街中を歩くことがおしゃれの一部として今なお元町のスタイルとなっております。
その後、山手地区の顧客のニーズに合わせ、高品質な商品を取り揃えたことで、現在では「高品質スーパー」の先駆けとして広く認知されている。

・もとまちUNION 本店
・もとまちUNION 鎌倉店
・もとまちUNION 鵠沼店
・もとまちUNION ウィング久里浜店
・もとまちUNION 湘南国際村店

持株会社　ユニオネックス株式会社

所在地 〒220-0004　横浜市西区北幸2-9-30 横浜西口加藤ビル1F
TEL:045-311-0908(大代表) FAX:045-321-5544
設 立 1996年2月
資本金 5,000万円
売上高 209億円（2011年2月決算）
代表者 取締役社長　竹内 明

以下は某新聞からの転載：

オープニングキャンペーンとして、8月31日まで「限定プレミアムバッグ」や「伊豆長岡京急ホテル」宿泊券、「もとまちユニオン商品券」などが当たるプレゼントキャンペーンを実施している。

京急電鉄広報課の藤島亜望さんは「『伝統と革新』をキーワードに、創業以来約50年にわたり築き上げてきた『輸入食材』や『高品質な食材』へのこだわりをそのままに、商品・サービスにさらに磨きをかけ、創業地である元町で『もとまちユニオン』の本店として新たに生まれ変わりました。今後とも『もとまちユニオン』のフラッグシップとして、さらには元町ショッピングストリートの顔として、お客様に愛される店舗を目指します」と話す。

※ユニオネックスは2008年10月に京急グループに入り、現在、県内7カ所で「もとまちユニオン」を展開している。ユニオネックスは本店リニューアルを皮切りに、年度内に都心部へ新たに2店舗を出店する予定。

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昨日行った時、店の玄関には特設カウンタが設えられ、ユニオンのポイントカードが廃止されるので、そこから京急カードへ早めに切り替えるよう促していた。今後、京急グループの中でどういったプレゼンスを期待されているのか、また、これから先、この希有なブランドがちゃんと変質せずに残るのか・・・。気がかりな話ではある。


もとまちユニオン 本店

横浜市中区元町4-166

電話：　045-641-8551
営業：　10:00～22:00
定休：　無休
最寄：　JR石川町3分 みなとみらい線 元町･中華街5分



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